Varslere må tas på alvor

Ledere som sjelden tåler negative tilbakemeldinger, skaper en hemmende fryktkultur.

Denne artikkelen er over syv år gammel

Debatt

Dette er et debattinnlegg. Innlegget er skrevet av en ekstern bidragsyter, og kvalitetssikret av BTs debattavdeling. Meninger og analyser er skribentens egne.

Den siste varslingssaken i Bergen-politiet om manglende inngripen mot alvorlig narkotikakriminalitet, utvikler seg på en bekymringsfull måte. Ifølge media har Justisdepartementet fastslått at politidirektøren, som selv har vært involvert i varslersaken, ikke er inhabil til å behandle den videre.

Forstår ikke departementet hvor viktig det er å behandle slike varslingssaker på en nøytral og fordomsfri måte? Og indikerer dette eksemplet at våre justismyndigheter, sentralt og lokalt, kan ha en problematisk ledelseskultur i forhold til å håndtere varsling, og varslere, på en hensiktsmessig måte?

Som leder, organisasjonsrådgiver, tillitsvalgt og medarbeider har jeg vært tett på varslingssaker. Og jeg har vært varsler selv. Min erfaring er at mange ledere ikke forstår hvor viktig det er å håndtere varsling og varslere på en måte som får fakta frem i dagen.

Da for eksempel «mønsterbedriften» Norsk Data kollapset for et par tiår siden, kom fallet som lyn fra klar himmel. Fra milliardoverskudd det ene året, til enorme underskudd de følgende par årene. Og brått med dystre fremtidsutsikter. Toppledelsen så ikke de underliggende truslene som bygde seg opp, før det var for sent. Jeg opplevde selv Norsk Data som kunderepresentant. Det var ikke lett å nå frem med kundekritikk. Også internt i selskapet skygget ledelsen unna tilbakemeldinger med «negativt» innhold.

Les også

Når ledelsen ikke våger

De fleste organisasjoner må leve med risiko. Innen områder som økonomi, prosjektgjennomføring, sikkerhet, arbeidsmiljø, ytre miljø og omdømme. Enkelte av risikofaktorene har sprengkraft i seg til å true organisasjonens fremtid.

• Følg BTmeninger på Facebook og Twitter. Slik kan du sende meninger til oss!

En leder som er lydhør og positiv til kritiske tilbakemeldinger, fra interne og eksterne, har større sjanse for kunne håndtere slike trusler. En klok leder motarbeider frykt og fortielser i organisasjonen. Da blir varsling sjelden nødvendig. Truslene fanges opp tidlig, og lederen selv forholder seg rasjonelt til de løpende tilbakemeldingene.

I en lukket og fryktpreget organisasjon kan risikohåndtering og varsling bli en krevende øvelse. Det er nok av eksempler på organisasjoner og enkeltmennesker som har gått under fordi nødvendig varsling ikke nådde frem. Blant disse er store norske industribedrifter med en «ja-kultur» – og der frykten rår.

Når det gjelder håndtering av varsling og risiko, rangerer jeg fire «idealtypiske» ledere slik:

1. Ledere, med en åpen og demokratisk lederatferd, som er oppgaveorienterte, og som har god kontakt nedover i organisasjonen. De har tillit og fremtrer som åpne og fordomsfrie. Også i forhold til ubehagelige tilbakemeldinger. I tillegg kombinerer de sin demokratiske og åpne atferd med handlekraft. Få ledere makter å leve opp til dette idealet.
2. Ledere som er «godartet» autoritære, som er oppgaveorienterte, og som lytter til andre før de tar viktige beslutninger. Medarbeiderne opplever dem som forutsigbare og konstruktive, til tross for at de kan ha en «barsk» fasade. Slike ledere tåler ubehagelige tilbakemeldinger.
3. Ledere som ytre sett er demokratiske, men som er lite oppgaveorienterte. Slike ledere betegnes noen ganger som «snillister». De kan skape et trivelig arbeidsmiljø på kort sikt. De kan fange opp varsling, og de stiller seg tilsynelatende positive til varslerne. Men samtidig har de lav toleranse for ubehagelige tilbakemeldinger. Og handlekraften glimrer med sitt fravær.
4. Ledere som er autoritære og uberegnelige, som er mer opptatt av seg selv enn av hva som gagner organisasjonen og som i liten grad lytter til andre. Disse representerer den største risikoen. De tåler sjelden negative tilbakemeldinger. Og de skaper en fryktkultur som hindrer at nødvendige tilbakemeldinger når frem. En skjult trussel mot organisasjonen kan da dukke opp – uventet og med stor ødeleggelseskraft.

Det er få ledere som fyller kriteriene til disse fire «idealtypene». De fleste vil ligge et sted mellom. Rangeringen ovenfor er gjort på basis av forholdene i norsk arbeidsliv. I mer autoritære kulturer vil demokratisk innstilte ledere ikke ha så gode rammebetingelser.

Les også

Vernet for varslere settes ut av spill

Som leder skal du ha fokus på det som er viktig – og det som er potensielt farlig. I en slik sammenheng er varslerne ressurspersoner, både for deg som leder og for organisasjonen.

Ovenstående rangering gjelder etter min vurdering også i forhold til lederes evne til å oppnå langsiktige resultater for organisasjonen. Ledere i kategori 3 og 4 ovenfor kan derfor være i en dobbelt utsatt posisjon: Utsiktene til å oppnå gode langsiktige resultater er ikke gode, samtidig som vilkårene for varsling, og oppdaging av trusler mot bedriften, er bekymringsfulle.